Стратегический маркетинг в деятельности оптово-посреднических организаций

 

В условиях рыночных отношений объективно необходимым является использование маркетинга, который указывает предприятиям правильные пути повышения эффективности их деятельности, ориентируемой на потребителя реализуемой продукции.

С помощью маркетинга рационально решаются проблемы обеспечения потребителей необходимыми материальными ресурсами с целью получения максимальной прибыли и экономических результатов на товарном рынке.

В маркетинговых подходах произошли изменения: от массового маркетинга наметился переход к стратегическому маркетингу, когда конкретная торговопосредническая фирма обеспечивает свою текущую реализацию продукции и предопределяет, какие результаты можно ожидать на стадии завершения планирования. Стратегический маркетинг можно назвать и текущим планированием с ориентацией деятельности фирмы на прогнозируемый период.

Зарубежные фирмы оценили и признали необходимость использования стратегического маркетинга, подчеркивая, что все придают значение только тактике, благодаря которой фирма побеждает, но никто не замечает стратегии, которая составляет основу победы.

Стратегический маркетинг в деятельности оптовопосреднических фирм действенно продвигает товары на рынок. С одной стороны, маркетинг является тактическим, или операционным, с краткосрочным горизонтом планирования; с другой стороны, он является аналитическим, т. е. стратегическим. С развитием рынков посреднические фирмы испытывают сложности в определении спроса на товары применительно к отдельным группам потребителей.

Задача стратегического маркетинга — глубокое изучение рынков, потребностей потребителей и особенностей их потребления. Эти задачи решаются по следующим направлениям: изучение потребностей и поведения покупателей, выбор целевых сегментов рынка и анализ конкурентоспособности.

Стратегический маркетинг должен учитывать появление на рынке новых посреднических структур, что вызывает необходимость диверсифицировать деятельность с целью обеспечения большей рентабельности. Ключевой фактор успеха фирм — их способность выявлять действия конкурентов в непредвиденных обстоятельствах. Таким образом, стратегический маркетинг распознает поведение покупателей для принятия выгодного решения при обеспечении потребителей необходимыми материальными ресурсами. С помощью стратегического маркетинга фирма выбирает свой базовый рынок, на котором готова вести конкурентную борьбу.

Выбор базового рынка включает два этапа: 1) макросегментация, т. е. идентификация рынка по реализуемым товарам; 2) микросегментация, т. е. выявление внутри каждого идентифицированного рынка сегментов потребителей.

Сегментация рынка способствует определению области деятельности фирмы и идентификации факторов для достижения успеха на выбранных рынках. На этапе макросегментации учитываются общие характеристики потребителей, их потребности и выгоды, наличие конкурентов и их возможности, которые следует превзойти, и потребность в материальных ресурсах.

Наэтапемикросегментациидетально анализируются потребности в материальных ресурсах внутри рынков.

Следующей задачей стратегического маркетинга является анализ конкурентоспособности фирмы, чтобы установить ее преимущества и оценить, в какой степени эти преимущества можно защитить в конкурентной борьбе. Конкурентное преимущество фирмы — это совокупность различных характеристик, которые определяют ее превосходство над конкурентами.

Различают внешнее и внутреннее конкурентное преимущество.

Внешнее конкурентное преимущество основано на отличительных свойствах реализуемого товара, представляющих ценность для покупателей. Применение такого товара позволит сократить издержки производства и повысить эффективность деятельности. За счет этого фирма может устанавливать более высокую цену на товар, чем цена, установленная конкурентом.

Внутреннее конкурентное преимущество основано на снижении издержек по хранению, переработке материалов и сокращению управленческих расходов фирмы, которые создают фирме заметные преимущества перед другими. Сокращение издержек обусловлено применением новых технологий и высокопроизводительной техники, используемой на погрузочноразгрузочных и складских работах.

Ддя выбора стратегии маркетинга используют специально разработанные и широко используемые за рубежом методы, позволяющие конкретизировать стратегические решения, связанные с локальным, региональным и национальным рынком, а также знакомством с новыми и аналогичными рынками.

Как говорилось ранее, зарубежные фирмы используют различные методы для определения стратегии маркетинга. Это прежде всего метод Бостонской консалтинговой группы (БКГ), методматрица И. Ансофа и модель М. Портера. Кратко рассмотрим эти методы.

Метод БКГ. Матрица образована двумя характеристиками — долей рынка и ростом рынка. В матрице различают четыре основные производственные единицы (рис. 5.8).

«ЗВЕЗДЫ» «ЗНАКИ ВОПРОСА»

«ДОЙНЫЕ КОРОВЫ» «СОБАКИ»

МАТРИЦА БКГ Большая доля рынка Малая доля рынка

Низкий темп роста рынка

Рис. 5.8. Матрица БКГ

В верхнем правом углу матрицы «Знаки вопроса» означают начальную фазу жизненного цикла товара, представленного на рынок. На этой фазе предполагается высокий темп роста объемов реализации, но «Знаки вопроса» занимают небольшую долю рынка. Следует поддержать реализацию этих видов продукции, которые требуют значительных затрат для увеличения доли рынка. В перспективе реализация данных видов продукции связана с получением высокой прибыли.

В верхнем левом углу матрицы товары находятся в фазе роста жизненного цикла. Они приносят определенную прибыль, которая может быть израсходована на укрепление собственной позиции на рынке. При замедлении темпов роста рынка «Звезды» превращаются в «Дойньх коров» — на этой стадии товары достигают фазы зрелости. При этом большая часть рынка обеспечивает высокую прибыль при реализации этих товаров. Фаза насыщения — «Собаки» — свидетельствует о потере интереса к товару; эта фаза занимает малую долю рынка и имеет низкий темп роста рынка.

До тех пор пока реализация товаров приносит прибыль, целесообразно вкладывать средства в развитие материальной базы фирмы и переводить их в сектор «Знаки вопроса» или «Звезды», чтобы избежать убыточности деятельности оптовопосреднической фирмы.

Преимущества матрицы БКГ — структурирование и наглядное представление стратегических проблем фирмы, пригодность модели для разработки стратегии фирмы и простота использования.

Недостатки матрицы БКГ — оценка стратегии фирмы только по двум критериям (большая и малая доля рынка) и невозможность оценки рынка товаров, находящихся в средних условиях, которые на рынке составляют большинство.

Метод И. Ансофа предусматривает матрицы использования «Продукт — Рынок» (рис. 5.9). Рассмотрим стратегические рекомендации по данной матрице.

Обработка Развитие

рынка рынка

Развитие

товара

Имеющиеся рынки

Новые рынки

Имеющиеся

товары

Новые

товары

Рис. 5.9. Матрица Ансофа

Обработкарынка включаетусиление мероприятий по маркетингу для имеющихся товаров на рынках с целью их стабилизации или расширения доли рынка и увеличения его объема. Для этого рекомендуется увеличить объемы потребления товаров путем снижения цен, привлечения покупателей конкурирующих товаров за счет расширения рекламной деятельности.

Развитие рынка предусматривает выход на новые рынки со старыми товарами. При этом возможны различные варианты: это могут быть сбыт товаров на новых региональных рынках, расширение ассортимента реализуемых товаров, приспособление товаров к требованиям определенных сегментов рынка.

Развитиетовара предусматривает внедрение инноваций, ноухау, что позволит создать (а в последующем и продавать) новые и обновленные товары на старых рынках. При этом инновация товаров может быть направлена на выпуск новых товаров и на новые рынки, обновленные товары (связанные со старыми) и новые товары только для предприятия.

Диверсификация предусматриваетизменение структуры предприятия и переход на выпуск новых товаров. При этом уменьшается риск производства, происходят получение финансовой выгоды и страхование снабженческой и сбытовой базы.

Расходы, связанные со стратегическими рекомендациями по матрице Ансофа, неодинаковы. Так, если расходы на обработку рынка принять за 1 ед. то на развитие продукта потребуется 8 ед. на развитие рынка — 4 ед. а на диверсификацию производства — 1216 ед.

Преимущества матрицы Ансофа — наглядное структурирование и простота использования. Недостатки — односторонняя ориентация на рост и ограничение всего двумя характеристиками (рынок и товар).

Модель М. Портера (рис. 5.10) содержит разработку концепции конкурентной стратегии, когда деятельность предприятия направлена не только на удовлетворение потребностей покупателей, но и на учет конкурентов на рынке.

Дифференцирование Лидерство. _ по затоатам

і. >

Концентрация на сегменте

Вся

отрасль

Один

сегмент

рынка

Рис. 5.10. Матрица Портера

Преимущество товара Преимущество себестоимости

Рассмотрим содержание основных понятий матрицы Портера.

Лидерствопо затратам: всядеятельность фирмыдолжна быть направлена на сокращение затрат на производство товара. Другие характеристики должны быть подчинены этому главному направлению. Основными предпосылками являются доступ к дешевому сырью, строительство производственных помещений оптимальной мощности, строжайший контроль за расходами.

Основное преимущество модели — это получение прибыли даже в тех случаях, когда конкуренты работают убыточно. Кроме того, достигается преимущество перед покупателями в цене, которая не может быть ниже цены, установленной вторым по эффективности продавцом. Однако имеется риск в лидерстве по затратам: новые технологии могут обесценить прежние инвестиции, а конкуренты могут воспользоваться методами снижения затрат; наконец, концентрация деятельности фирмы на снижении затрат может привести к исчезновению гибкой реакции на изменения рынка.

Стратегия дифференцирования. Продукция фирмыдолжна отличаться от продукции конкурентов и иметь специфические особенности, что позволяет установить высокую цену. Этому должна предшествовать широкая известность предприятия, обусловленная проведением исследовательской работы на фирме, выработкой особого дизайна и постоянной работой с потребителями.

Преимущества дифференцирования производства и выпуска отличной от других продукции обусловлены маркой товара, в связи с чем некоторое увеличение цены не отразится на покупательской способности. Неповторимость продукта обеспечивает высокие входные барьеры на рынок, а получение высокой прибыли улучшает отношения с поставщиками. Ввиду своеобразности товара снижается влияние на рынок крупных клиентов.

Чрезмерное дифференцирование в цене может отразиться на приверженности покупателя к марке фирмы, а характеристика продукта может со временем потерять свою привлекательность и значение.

Концентрация на сегменте. Основная цель — отработка одного или нескольких сегментов рынка и достижение лидерства или особого положения. Для этого предприятию необходимо обслуживать сегмент рынка более эффективно, чем конкуренты.

Риск концентрации на сегменте связан с наличием различных цен. Цены фирмы выше, чем цены конкурентов. Конкуренты могут найти нишу внутри сегмента, что позволит им выпустить более привлекательную продукцию по сравнению с товарами рассматриваемой фирмы на данном сегменте.

Недостатки концепции Портера: стратегия конкуренции предусматривает наличие особой позиции по отношению к конкурентам; она не раскрывает механизм достижения этих преимуществ и может быть опасна в случаях быстрого изменения рыночных условий и окружающей среды.

 



  • На главную
    Реклама


  • [© 2015 Стратегический маркетинг